Oltre lo skill gap: cambiamento, transizioni e identità professionale
Aggiornamento: 30 set
C'è un aspetto del lavoro contemporaneo con cui tutti, volenti o nolenti, stiamo imparando a fare i conti: sapere fare bene il proprio lavoro non è più condizione sufficiente per continuare a farlo bene nel tempo. Quel che diceva Goldsmith quasi vent'anni fa in What Got You Here Won't Get You There è oggi esperienza comune e trasversale.
Così, la transizione professionale, pur rimanendo un passaggio riconoscibile, si inserisce sempre più in vite lavorative - le nostre - più lunghe, fluide e meno lineari che in passato. Questo rileva anche l'OECD: maggiore mobilità professionale, traiettorie di carriera più diversificate, oltre ad un allungamento della vita lavorativa¹.
In questo contesto, l'aggiornamento delle competenze naturalmente conta, e molto. Cambiano strumenti e processi, l'intelligenza artificiale accelera la trasformazione di attività e di interi ruoli, cambia non solo la rilevanza ma anche la qualità intrinseca di molte aree di competenza. Secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, i datori di lavoro si aspettano che il 39% delle competenze core dei lavoratori cambi entro il 2030.
La risposta più immediata la conosciamo tutti e ha a che fare con l'aggiornamento delle competenze per colmare uno skill gap identificato.
Ma le competenze non esauriscono ciò che il cambiamento mette in movimento nella persona. E allora vale la pena soffermarsi su una questione che rimane spesso meno esplicita: cosa cambia nel nostro modo di lavorare, di sentirci competenti e di interpretare il nostro ruolo mentre cambia il lavoro che facciamo? In altre parole, cosa succede alla nostra identità professionale?
Due piani per guardare al cambiamento
E parlando di lavoro che cambia cominciamo a distinguere due piani.
C'è il cambiamento continuo: il lavoro che facciamo evolve e noi evolviamo con lui. Non c'è necessariamente un prima e un dopo nettamente identificabili. È un processo di adattamento e apprendimento che accompagna sempre di più le nostre vite professionali. E qui c'è già un primo punto importante per il tema che stiamo toccando: acquisire una competenza e integrarla nel proprio modo di lavorare non sono la stessa cosa.
Poi ci sono passaggi caratterizzati da una discontinuità più netta: una promozione, l'ingresso in un ruolo manageriale, un cambio di professione, un rientro dopo una lunga assenza, una scelta di carriera che porta in una direzione diversa. In questa seconda casistica la complessità aumenta, con l'emergere di tematiche più profondamente connesse all'identità professionale e alla necessità di aggiornare il proprio “sistema operativo”: il modo in cui prendiamo decisioni, stiamo nelle relazioni e definiamo il nostro contributo, per esempio.
Quando imparare non basta
In entrambi i casi, comunque, per sostenere il cambiamento sappiamo che imparare non basta. Posso frequentare un corso sulla delega e continuare a fare tutto da sola. Posso imparare a utilizzare uno strumento di intelligenza artificiale e non riuscire ancora a capire come cambierà il modo in cui organizzo il mio lavoro. Posso sviluppare competenze di leadership e ritrovarmi, nel momento decisivo, a comportarmi ancora come la persona tecnica che ero prima.
A volte per agire diversamente dobbiamo riconsiderare o lasciar andare comportamenti e modi di pensare (e di essere) che formano parte di chi siamo oggi, anche tra quelli che in passato sono stati premianti.
Per farlo ci vuole tempo e un lavoro su più livelli, che passa dall'esperienza, ma anche dalla visione e narrazione di sé.
Elena è arrivata al coaching qualche mese dopo essere diventata responsabile del team tecnico di cui aveva fatto parte per anni. Era stata la persona a cui tutti si rivolgevano quando qualcosa non tornava. Diventata manager, è diventato dolorosamente evidente che continuare a essere quella persona la stava danneggiando, perché le toglieva il tempo per fare il lavoro che il nuovo ruolo davvero richiedeva e le impediva di essere pienamente riconosciuta dal team nel suo ruolo di manager. Lasciare andare il suo modo abituale di dimostrare la sua competenza tecnica non è stato facile, perché nel farlo le sembrava di essere meno capace e meno utile. Poi finalmente, le è stato chiaro che poteva raccontarsi una storia diversa. Non smettere di essere competente ma trovare il suo modo per mettere quella competenza tecnica al servizio del nuovo ruolo. Questo non l'avrebbe resa meno preziosa, tutt'altro. Questa nuova storia l'ha aiutata a trasformare la sua capacità di leadership. |
Cambiamento: dalle competenze all'identità professionale
In effetti, siamo ancora abituati a pensare all'evoluzione professionale come ad un accumularsi di esperienza e competenze che portano gradualmente a maggiori responsabilità. La storia di Elena aggiunge sfumature a questa visione lineare, introducendo l'idea di imparare a fare meno di ciò che sappiamo fare bene e tollerare che questo non sia immediatamente confortevole, con una buona dose di flessibilità ed adattabilità. Ora, ciò che trovo interessante è che questo aspetto del cambiamento è visibile, con intensità diverse, tanto nella gestione di discontinuità professionali nette, che nei passaggi di ruolo e, sempre più frequentemente, nell'integrazione rapida di nuove competenze.
D'altra parte, la ricerca sulle transizioni di carriera mostra proprio che tutto questo può attivare processi di ridefinizione dell'identità². Perché, se il modo in cui ho funzionato finora non è più il più adatto al nuovo contesto, chi devo diventare per evolverlo, trasformando al tempo stesso la mia percezione e la mia narrazione di me? Non è, evidentemente, una domanda a cui rispondere una volta per tutte e richiede prove sul campo più che teoria.
Un po' come scrivevo nel post precedente: ogni comportamento che ripetiamo è un piccolo voto per chi stiamo diventando. Nel bel mezzo di una transizione professionale, la posta in gioco è semplicemente più alta.
Possiamo dunque dire che tenere assieme cambiamento e identità professionale è un lavoro meno visibile rispetto all'acquisizione di una competenza, ma non meno reale e necessario. Come nel caso di Elena, possiamo avere un ottimo piano di sviluppo e avere comunque bisogno di tempo, esperienza e accompagnamento per abitare davvero il nuovo ruolo. Un processo che diventa tanto più complesso e intenso quando si tratta di transizioni professionali che non sono lineari e implicano passaggi, esplorazioni e identità diverse che si sovrappongono nel tempo.
Oltre lo skill gap
Se manca una competenza, possiamo svilupparla: è un problema che sappiamo affrontare, anche bene. Ma quando cambia il ruolo, o la traiettoria professionale, o ancora quando abbiamo a che fare con un cambiamento più silenzioso e continuo, c'è anche un altro lavoro da fare: costruire progressivamente una nuova continuità tra ciò che siamo stati, ciò che stiamo imparando e ciò che stiamo diventando professionalmente, capendo anche come quello che sappiamo e sappiamo fare si inserisce in un sistema diverso di responsabilità, relazioni e aspettative.
Non solo competenze e comportamenti, dunque, ma ciò che questi rappresentano nell'immagine che noi abbiamo di noi stessi e in come la raccontiamo agli altri.
Così, mentre le vite lavorative si allungano e diventano meno lineari, come ci ricorda l'OECD, e buona parte delle competenze che usiamo oggi sarà diversa tra pochi anni, come suggerisce il Future of Jobs Report, la capacità di attraversare più volte, nel corso di una carriera, la propria identità professionale diventa essa stessa una competenza. Una competenza che per sua natura non diventa mai obsoleta: non riguarda cosa sappiamo fare, ma come continuiamo a ridefinirci mentre lo impariamo.
Vale la pena chiedersi, di tanto in tanto, non solo cosa sto imparando, ma se sto anche lasciando che mi cambi.
¹ OECD (2024), Promoting Better Career Choices for Longer Working Lives: Stepping Up Not Stepping Out, OECD Publishing, Paris
² Ibarra, H., Wittman, S. & Smith, K. (2026), “Career Transition and Professional Identity: Dynamic Processes, Multiple Selves, and Nonlinear Trajectories”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 137–163
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